估值数亿的A轮公司倒闭了，浙大90后CEO还患上肿瘤：创业（失败）到底是怎样的体验？

2019-09-05 12:05लेखक: 插举

सारांश2019年8月，我的创业故事正式暂告一段落了。但，我终究会回来的。

作者：插举

来源：浪漫说（ID：langmanshuo）

一、开发最小可行版本：验证需求

2011年夏天，我与几位浙大的学长联合创办了第一家公司，从此对创业产生了偏执狂般的热爱。

后来到腾讯工作，更加坚定我创业的信念：做出改变世界的产品。

2017年初，我认定AR是世界的未来。

观察到美国一款AR相机很有趣，我便拉上腾讯的老同事，利用周末两天开发出一个demo，放到市场上验证，发现自然增长和付费率都超出预期。那就all in创业吧！

二、一天拿到天使轮：备受资本、市场和用户追捧

2017年3月，我拿着demo找到了德迅投资，当天便得到了天使轮的投资意向。当时市场上火热的相机App都是主打萌、美风格。而我们主打中二、酷炫的二次元特效风格，以差异化来切入AR赛道。

我迅速招来了前5位志同道合的同事，开始了疯狂的加班。

一个月后1.0版本上线，名曰《超能界》。App迅速在二次元群体中口碑传播，大量00后激动表示要给我们打赏，甚至希望加入我们公司一起“改变世界”。

2017年7月，启明创投上门，我们一拍即合，公司走向preA轮。有了VC界大佬们的资金加持，《超能界》加快了迭代。凭着良好的用户口碑，我们席卷了各大应用市场的推荐和评奖。我开始收到大量一线VC的邀约，每天花几个小时与业界大佬交流，不禁受宠若惊。

这是创业最高歌猛进的时候，虽然5个人挤着10平方的办公室通宵达旦，但却充满激情与希望。看着用户的好评和鼓励，我一度产生错觉，离改变世界已经很近了。

三、勉强撑到A轮：产品遇天花板，花光积蓄发工资

好景不长，到达10万DAU后，《超能界》便遇到了增长瓶颈。由于团队技术能力的制约，许多在当时属于创新性的需求无法实现。不够精致的UI界面与特效，一成不变的拍摄玩法，只能吸引到低龄用户，无法扩大受众群体。

此时我面临更巨大的挑战是：由于搭建VIE（这是个坑，文末会提到）的关系，国内公司账上快没钱了，必须尽快融到A轮。我开始联系之前抛出过橄榄枝的VC，但他们都转变成了观望态度，原因是增长曲线不够陡峭，产品形态单一等。

融资持续了2个月，A轮仍未完成。

到了12月，投资机构已然进入年底总结的半休状态。德迅和启明鼓励我，等春节过了再去融资，希望2018年超能界能脱离工具形态，走出二次元的圈子，面向普罗大众。

意识到账上的钱无法支撑到年后，我拿出了所有积蓄，先给公司垫付员工的工资以及日常运营开销。

2018年春节一过，公司艰难地完成了A轮，得以续命。我以为寒冬已经熬过去了，却没想到只是个开始。

四、倒在B轮前：追求高估值，走向万劫不复

根据之前的融资经验，我判断VC对于讲社交故事会比较谨慎，而以抖音为首的短视频社区故事备受资本青睐。为了在B轮拿到更高的估值，我修改了产品策略：不做游戏化社交，做二次元界的短视频社区。

2018年5月底，开发出社区形态的App，名为【闪光】。

从BIGO挖来了短视频运营高手辉哥，迅速组建了短视频运营部门，补贴KOL，引导UGC。

社区的建立使DAU终于突破瓶颈，留存有了质的飞跃。同年8月，我们决定大力做市场推广，同时开启B轮融资。

由于中二风的内容新颖容易抓眼球，并且建立了用户裂变的运营机制，【闪光】一度闯进了Appstore前列，我们公司再次引起VC圈的广泛关注。

此时我做了2个决策，现在看来是致命的：

1、追求高估值，顶级VC：

因为有多家顶级VC表示了好意，我拒绝了部分VC的口头offer，甚至在谈判收尾阶段，要求再次提高公司估值。

2、超出可承受范围的市场推广：

为了拿到顶级VC的投资，我需要让数据保持“长期好看”，于是冒险地追加了几百万推广费。此时账上资金只能支撑半年不到的公司运转。

因此引发了连锁反应：

1、服务器瘫痪：

用户量突飞猛进，服务器不间断地宕机，最长时曾达到24小时。前端展示卡顿，最基础的浏览视频需求都无法满足。推广最猛烈的时候，我却拉着CTO在家里通宵改BUG。技术部的能力缺陷暴露得淋漓尽致。

2、社区调性严重失控：

大量不同画像的用户同时涌入，导致UGC内容（视频、评论）违背了原有的调性。成年用户疯狂diss小学生，广场上的低俗内容屡禁不止。原有的核心用户（00后）因而大量流失。

3、融资失败：

由于对团队的技术运营能力以及本人融资能力过于乐观，导致在出现问题后，依然没有及时停止推广。最终数据的下滑使得VC们停止跟进，公司面临倒闭。

五、最后半年的自救：裁员，转型，造血

2018年11月开始，公司不停地裁员和搬迁，团队从30人缩减到10人，办公室从几百平的甲级写字楼搬到几十平的众创空间。

公司已经无法承担昂贵的短视频社区运营成本。我们决定转型做来钱快的小程序，期望先做到几十万的广告月收入养活团队。由于第三方广告联盟的CPA比腾讯官方高，我们接入了第三方，第一个月便做了近十万收入，似乎看到了活的希望。

可惜创业的灾难总是接踵而至。没过多久，接入的广告联盟开始缺乏广告主，有的甚至失联无法结算广告费。最后的自救行动宣告失败。

我曾经也想过，要不团队先接些外包项目来挣钱，就算苟延残喘也要活着。直到我和几位创业导师朋友谈过之后，我才承认关闭公司也是个可取的选择。他们给我同样的建议—— 半死不活地拖下去是一个愚蠢的想法。听了他们的话后，我终于敢正视这次创业的失败，心理负担大大减轻，半年以来第一次能安稳地入睡。

创业复盘

对产品与运营的：

1、产品定位，需做出差异化。

创业最初我是定位二次元视频社交，先从拍摄工具做起，用户通过AR去拥有各种超能力，逐步构建一个平行世界，用游戏化的沉浸式体验进行线上社交。但在与VC的频繁沟通中，我逐渐迷失了初心，把产品改成VC们熟悉的短视频社区，最终失去特色，被市场淘汰。

2、产品形态无贵贱，如果是个工具，请先做好这个工具。

VC普遍认为工具类产品估值不高。许多做工具起步的创业者为追求高估值而无脑讲社区社交的故事，这是愚蠢的。如果再来一遍，我会先把【超能界】（纯工具形态的App）的拍摄体验打磨到极致，而不是急于转型社区或者社交。

3、做社区需要慢慢养，欲速则不达。

社区的调性和氛围不是朝夕可以养成的。在社区初期要严格控制用户质量，过早推广会导致非目标用户流入摧毁社区。应多研究优秀的社区，如知乎早期需要邀请码才能注册，B站需要回答大串问题才能成为会员，这些举措都有效维护早期社区的纯净度。

4、200% 重视数据

越早建立多维度的数据报表分析系统，越能减少决策失误。长达一年半时间，我们团队只用了友盟这么一个基础的统计系统。直到最后半年自救之旅，我们才舍得花人力时间，去搭建详细的数据分析系统，这时才深刻认知到，之前的失败是有迹可循的。数据不会告诉你怎样做会成功，但会告诉你如何避免失败。重视数据的公司，运气都不会差。详见某跳动。

对融资的：

1、不要太在意估值、出让比例，以及VC是谁

初创者容易有虚荣心，听到某某拿到大牌机构的大钱，心里会暗自较劲。又或者担心公司估值不高，股东的名气不够，难以吸引人才加入。其实公司发展起来之前，你去谈估值，谈比例，挑机构，都是事倍功半的。不如先拿到钱，全副精力发展业务，将来有更多筹码去融资，自然事半功倍。

若过早计较这些导致公司倒闭了，估值再高，你手上握有的股份再高，不过纸上的一串数字罢了。以前VC跟我说这些时我不信。现在我信了。

2、学会和VC打交道

别轻易相信VC的口头Offer，哪怕签了TS，也不一定作数。只有签了SPA才是王道。我曾经拿了某些基金合伙人的“口头Offer”，就以为万事大吉，拒绝再花时间去见其他VC。等了一个月后证实对方只是“口头说说”，你再出去融资的时候，资本市场容易对你产生疑惑：“前阵子他不是刚出来融资么，怎么现在又出来了，公司肯定是出了啥问题”。

在与VC的打交道中，要学会判别对方是“对你感兴趣”还是“我来学习调研市场的”。刚开始，我曾花费大量时间去拜访某些VC，最后发现仅是对方的行业调研对象。接触的VC多了后，很容易判断出对方是否对你真正感兴趣。请尽量跟对头的VC和FA来往。提高融资效率也是CEO的必修课。

3、不要过早拿美元，搭VIE

尽量别在天使轮拿美元搭VIE。因为VIE的搭建将耗费你巨额的精力和金钱，对于没有法务财务的初创团队来说是个非常大的挑战。搭建完VIE，公司的用钱也会受到制约。我们当时恰逢政策调整，从搭建VIE到投资款到账，整整花了9个月，非常影响发展和后续融资的节奏。

然而，现今的资本寒冬下，人民币基金募资比较困难，要是美元VC早早向你招手，该拿还是要拿。详见第1条融资复盘。

对团队的：

1、CEO不要凡事亲力亲为，要懂得放权。培养每个部门的负责人，他们能独当一面，你才能做好CEO该做的事。

2、认真挑选公司前10位员工。早期员工决定了公司的文化和凝聚力。

3、管理需奖惩分明。适当的奖励，包括给予奖金，礼物和荣誉感，能激发团队的热情。及时的惩罚，能避免团队一再无视错误，给公司带来巨大的损失。

4、尽量避免与妻子合伙，哪怕能力非常互补。因为你们的生活会只剩下工作。

5、定期组织员工体检，买保险。为了给公司省钱，我在投资协议里去除了给公司董事购买保险的条款。在创业过程中，我频繁出现心悸头晕胸痛呼吸不顺，被查出脑部肿瘤，需要长期治疗，不幸中万幸是良性肿瘤，否则对于公司和家庭都是灭顶之灾。

写在最后：

这就是我的创业故事，希望能对你有所帮助，对我而言写出来也是很好的释放。